Бирюзовая компания что это такое: примеры бирюзовых организаций в России, принципы и признаки бирюзовой модели развития Дело Модульбанка

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис. Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год. 3) Третий навык – такие люди умеют работать с сопротивлением в совещаниях, собраниях сессиях т.е. Если руководитель освоил этот навык и применяет его каждый день, он формирует культуру компании. В таких компаниях принято не упираться в проблему, а искать решения проактивно.

AES сменил свою конструкцию по решению совета директоров, во время очередного кризисе в энергетике в целом. Он был публичной компанией, и там не смогли сформировать из разделяющих идеи или недооценили опасность. После этого экономика компании пошла стагнировать.

Бирюзовые организации и их создание

Отсутствие вертикальных слоев управления, ряд вспомогательных функций упразднен, обязанности разделены между членами команды, они же принимают решения и несут разделенную ответственность. Зеленый тип организации, при котором главным фактором успешности являются отношения внутри компании и учитываются мнения всех сторон, вне зависимости от результатов. Однако парадигма приказала долго жить, ведь если личные отношения ставятся выше, чем благосостояние компании, она оказывается нерентабельна. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

Фасилитатор ведет встречи, следит за таймингом, и контролирует, чтобы участники не перескакивали с темы на тему. Для того, чтобы понять, как это работает, я читал книги Лалу и Пекаря. В итоге видение бирюзового управления сформировалось именно через них. FAVI действуют совсем иначе, они не строят планов и не считают отклонения от показателей. Бюджет в FAVI устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения.

Нетрудно заметить огромное количество общих черт между принципами работы Мондрагонских кооперативов образца 1956 года и моделью, предложенной Лалу в 2014. Сам факт появления данной организации почти 65 лет назад и ее успешного развития можно считать сильным ударом по критике бирюзовых организаций с точки зрения их утопичности. Понятно, что идеи Лалу не совпадают полностью с идеями Арисмендиарриеты, но проследить тренд и доказать жизнеспособность модели видится вполне возможным на основании такого анализа. Удивительно, что Лалу в своем главном труде «Открывая организации будущего» обошел вниманием Мондрагонскую Кооперативную Кооперацию. По сути именно эта организация является прототипом всех «бирюзовых». Эта федерация кооперативов работников была основана молодым священником Хосе-Мария Арисмендиарриетой в 1956 году и базируется в Испании, в стране басков.

Единый и слаженный организм – эволюционная ступень организаций

Он просто теряет право руки, и для реализации своих идей должен убеждать уже двух членов команды. Через некоторое время право руки могут вернуть. Об этой и других практиках Валерий Разгуляев рассказывал в докладе «Автономия, обещания, доверие и другие принципы работы Вкусвилла» что такое разноцветные организации на TeamLeadConf-2020 (мой конспект). Лалу полагает бездушным и механистичным оранжевый уровень. А Спиральная динамика относит построение идеальной механистической иерархии к синему, а оранжевый связывает с предпринимателем, который использует возможности мира.

Оранжевые организации ориентированы на внутреннюю и внешнюю конкуренцию. Их черты — меритократия, новаторство и ответственность. О том, как команды становятся бирюзовыми и что это такое, на своем опыте рассказывает Дмитрий Гадомский, партнер юридической компании Axon Partners. В бирюзовых предприятиях отсутствуют собрания высшего руководства, а координация работы проводится, когда в ней возникает потребность. Тогда один из медбратьев организовал социальный бизнес – компанию по уходу и присмотру Buurtzorg (в переводе “Уход по соседству”). Ему удалось построить очень успешную и при этом бирюзовую организацию.

В описанной процедуре достижения консента иерархия спряталась в невинной фразе «Инициатор обязан проинформировать о своих планах всех членов организации, которых его действия могут затронуть». Во-первых, если в организации хотя бы 100 человек, то задача нахождения всех непосредственно заинтересованных членов организации требует квалификации, которую нецелесообразно приобретать всем 100 ее членам. Вовлечение вместо руководства – это лидерство, которое, я предполагаю, отличается тем, что лидер стоит на более высоком уровне понимания предметной области, чем подчиненный. Именно в этом случае и возникает эффект вовлечения вместо насилия и конкуренции. Например, красный руководитель является лидером для фиолетовых, оранжевый – для синих, желтый – для зеленых.

Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. Назначение и описание должностей должностей заменяются множеством ролей, часто самоназначенными и гибкими. Действия людей руководствуются не приказами кого-то, кто находится в команде, а путем «прислушивания» к цели организации.

Вся структура компании является в первую очередь горизонтальной, хотя в ней и могут быть административные сотрудники для решения координационных вопросов. В сетевой же структуре сильными являются горизонтальные взаимоотношения, связывающие сотрудников теми или иными взаимными обещаниями, и они вольны сами договариваться об их изменении. Тренд лежит в русле зарождения гибридных слоев и сочетает в себе разные типы отношений – как прошедшей эпохи, так и возникающей новой. В чем основное отличие новых компаний от организаций других цветов? Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения.

• Просто работники могут менять свои роли по договорённости с остальной командой.
• К своему удивлению, он обнаружил такие организации в самых разных отраслях.
• Бирюзовая — организация как живой, саморазвивающийся организм.
• Согласно описанию Лалу, эволюционная цель связана с миссией организации.
• Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии.
• Сотрудников нужно приучать участвовать в принятии решений, думать, какие последствия будут у каждого их действия.

Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Лалу пытается избежать такой ассоциации в своей книге (рассуждая о стадиях как процессе усложнения, а не улучшения), но, по мнению блогеров, не справляется с этим. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это. И каждому руководителю в первую очередь интересно ознакомиться с объективными достоинствами подобного подхода к ведению бизнеса. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей. Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети.

В бирюзовой организации сложно уволить человека и не разрешают конфликтовать

Десять тысяч лет назад, когда начались масштабные войны, появилась красная (импульсивная) стадия. Тогда появилось разделение труда ― побежденные и плененные враги стали рабами. А лидером становился самый сильный предводитель, который мог повести войско. «Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании, ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения». Из вашего комментария я вижу то, что достижение консента по какому-либо решению может по цепочке потребовать достижения множества связанных консентов, а в сумме все равно требуется консенсус.

Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек).

цель

Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников.

А книга дала возможность использовать чужой опыт. К тому же описанный профессиональным консультантом McKinsey в практическом залоге, который позволяет это воспроизвести. В рамках того же тренда развиваются информальные предприятия, противопоставляющие себя «директорским фирмам» и культивирующие принципы самоуправления. Все эти разнообразные типы отражают суть общей общественной трансформации, затрагивающей организационную культуру предприятий и эволюцию управленческой культуры внутри них.

Еще пару лет назад человек гордился единственной за свою жизнь отметкой в трудовой книжке, стремился к стабильности, гарантиям…Сегодня человеку необходима самосовершенствование, развитие и свобода. Сотрудник 21 века не страшится смены работы, не страшится начинать задуманное и двигаться вперед. Именно это и дает работа в организациях «бирюзового типа». И последние – https://deveducation.com/, Лалу определяет данный тип, как живой и единый организм. Вспоминается Людмила Добрыйвечер из фильма «Королева Бензоколонки», которая радикально меняет принцип работы той самой бензоколонки и борется за идею ее благополучия. Что еще раз доказывает, оптимизировать и преобразовать работу можно абсолютно в любой сфере.

Текст научной работы на тему «Бирюзовые организации как тренд развития деловых организаций»

Я в роли HR BP в проекте и понимаю, что подобный уровень зрелой культуры выносится конкретным уровнем зрелости/готовности сотрудников. Поэтому внедрять будем исследовательски – отдавая себе отчет в промежуточных достаточно измеримых этапах. Нам будет легко в этом проекте при готовности к настоящему одного из учредителей, который как раз в операционке и при моем опыте командного коуча и бирюзового кейса за плечами в моей НКО…

Бирюзовые организации. Что это такое, основные характеристики

Про лидерство и однородность организации (пункты 2 и 3). В любом человеке звучат многие струны спиральной динамики, он способен переключаться, в зависимости от культуры организации, а большие организации часто не однородны. В школе мы получаем представление об уровнях вплоть до зеленого, и осваиваем на практике синий. Достаточно часто в организации один уровень бывает ведущим, а остальные – вспомогательными, это хорошо видно. И тогда есть однородность руководителей и подчиненных, которая может носить и вовлекающий характер. История троянской войны и аргонавтов – история вовлечения красного уровня.

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. В самоуправляющихся командах руководитель— не цербер, а наставник.

Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. В таких компаниях все имеют доступ к любой информации. Например, всем известны зарплаты других сотрудников, и человек сам может активно участвовать в назначении себе зарплаты.